Bantuan Wong Sukses lan Ningkatake
Sampeyan bisa nambah produktivitas, motivasi, lan moral kanthi nangani manajemen kinerja kanthi cara anyar.
Ing wawancara iki karo Robert Bacal, penulis Manajemen Kinerja (McGraw-Hill Profesional), bakal mbantu njelajah apa sing kudu dilakoni kanthi beda.
Susan Heathfield: Robert, ing buku babagan manajemen kinerja, apa sing disaranake minangka imbuhan taunan tradisional ing ngendi manajer menehi formulir menyang karyawan kanthi rating lan review taun sadurunge?
Robert Bacal: Aku bisa menehi pirang-pirang jawaban kanggo sing iki. Ayo mulih karo prinsip dhasar. Manajemen kinerja kira-kira kudu kasil lan nambah. Kanggo sing kelakon, manajer lan pegawe kudu bisa kerja bareng ing proses komunikasi kanggo ngenali hambatan-hambatan tumrap sukses (manawa saka karyawan utawa sistem kerja) lan mbangun rencana kanggo ngatasi rintangan kasebut.
Dadi, ing rasa, ANY cara sing ora bakal sukses. Ratings lan review tahunan lack rinci kanggo nggawe iki kelakon manawa manager banget.
Saran kula kanggo fokus 90 persen wektu manajemen kinerja babagan kinerja lan komunikasi ing saindhenging taun. Lan, pindhah menyang sasaran, tartamtu sing bisa diukur.
Ora ana sistem sing sampurna. Apa sing kudu kita gunakake minangka cara kanggo nggawe kinerja luwih apik, lan kadhangkala yen ateges manajer lan karyawan kudu nemtokake cara sing paling apik kanggo nggunakake ing kahanan sing unik.
Heathfield: Apa fokus diskusi sajrone sesi review utawa evaluasi, utawa kaya aku luwih seneng nelpon, rapat pembangunan kinerja ?
Bacal: Aku seneng pitakon iki. Pitakonan senyawa sing paling penting yaiku: Apa wae sing nggawe proyek luwih angel, lan apa sing kudu kita lakoni ing taun sabanjuré kanggo mbantu sampeyan dadi luwih produktif?
Diskusi kudu ditampilake maju, lan ora diwatesi kanggo "kekurangan" karyawan nanging uga defisit ing bab-bab kaya alur kerja, komunikasi kerja, lan sapanunggalane.
Heathfield: Kapriye sampeyan nganjurake para manajer supaya nindakake sesambungan karo wong sing nyatakake?
Bacal: Aku nyaranake manajer sing duwe omong kosong ceramah informal sepisan saben minggu - kaya sepuluh menit sepuluh babagan omongane. Nggawe diskusi seprapat sing rada diatur. Jadwal review pungkasan taun sing pancene mung review.
Ing wekdal punika review pungkasan taun kedadeyan kabeh kudu dibahas sadurunge. Ora ana surprises.
Heathfield: Apa sampeyan bisa nemtokake sistem komunikasi kanggo entuk kinerja lan nilai dhuwur saka saben karyawan, ing papan panggonan sing dirancang kanggo ngrangsang produktivitas sing luwih gedhe saka manajer lan karyawan?
Bacal: Aku wedi yen aku nelpon pitakonan konsultasi .
Mangkono, ora bisa menehi resep sing cocog karo saben wong. Jawaban iki gumantung, lan tanpa nglakoni diagnosis organisasi, siji ora bisa nerangake apa wae tanpa medhot apa-apa.
Ing tembung liyane, saben organisasi beda lan mbutuhake macem-macem perkara amarga uga wiwit saka macem-macem titik.
Heathfield: Apa filsafat umum babagan manajemen kinerja karyawan?
Bacal: Be forward-looking. Ora nyalahke. Ngatasi masalah. Tahan komunikasi sing aktif. Ora ana surprises. Wangun sing ora pati penting lan ora penting kanggo tujuan sing bener.
Kabeh hambatan kudu dianggep, ora mung faktor basis pegawe. Keluwesan kanggo rembugan cara evaluasi ing basis manajer-pegawe individu iku penting.
Sing mengko yaiku bagean saka karya sing luwih anyar sing dakkarepake dadi buku sing disebut Value-Added Performance Management .
Iku bakal nggarisake logika sistem fleksibel yen aku bisa nguber.
Heathfield: Kepiye babagan apa sampeyan ngganti sistem kaweruh saiki organisasi?
Bacal: Sing liyane "gumantung." Jawaban standar lan isih apik iku owah-owahan sing penting kudu mudhun. CEO nggunakake sistem anyar karo VP. VP nggunakake kanthi direktur eksekutif, lan mudhun. Lan, CEO nduweni VP sing tanggung jawab kanggo ngrampungake proses kasebut karo staff pelapor, lan sateruse.
Cara liya , nalika ora ana pratandha kesediaan senior manajemen (lan sing umum) kanggo mbangun kanthong sukses ing tengah lan ngisor organisasi. Iki ora nyebabake sistem perusahaan sakabèhé luwih apik langsung, nanging luwih apik tinimbang sistem sing nyenengake nyakup kabeh organisasi.
Ing tembung liyane, strategi kasebut yaiku: "Kita ora bisa nguripake iki amarga kita ora duwe dhukungan kanggo nglakoni, supaya kita bisa ndeleng apa sing bisa kita mangerteni ing ngendi wae kita bisa nemokake dhukungan."
Heathfield: Sampeyan mbagi filsafat pribadi ing pungkasan iki, Robert. Wong ing organisasi ngomong kerep dheweke ora bisa nindakake apa-apa utawa ngganti amarga manajemen tingkat ndhuwur ora ndhukung owah-owahan.
Aku nganggep iki alasan kanggo ora bisa ditindakake. Kajaba eksekutif sing aktif nggarap owah-owahan sing diusulake, utawa ngendhaleni, sampeyan bisa tansah gawe owah-owahan ing wilayah sing bisa dikendhalekake.
Dadi, thanks kanggo nuduhake. Aku pengin luwih akeh pracaya iki. Pagawéyané bakal luwih apik karo aksi lan alesan sing kurang. Liyane, bakal nindakake kamulyan kanggo moral dhewe lan poto-gambar.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal minangka trainer, konsultan, lan penulis sing kerep ngomong ing konperensi lan acara industri. Robert nyedhiyakake akses menyang luwih saka 1200 artikel sing gegandhengan karo artikel online ing situs web. Hubungi Robert.