Keputusan sing paling angel sing kudu dileksanakake, akeh informasi sing bakal diwenehi, jumlah pidana pesenan , lan entek cara perusahaan bakal mbantu karyawan pegaweyan ketemu proyek liyane sing diwenehake. Iki minangka keputusane kritis sing nduwe akeh apa karo masa depan organisasi kaya apa karo masa depan karyawan sing dilebur.
Dadi apa sing kedadeyan? Iki pancasan ditindakake menyang departemen hukum, sing utamané kanggo nyuda resiko litigasi, ora nglindhungi ibukutha lan modal intelektual organisasi. Akibatnya downsizing asring dieksekusi karo efisiensin, efisiensi sihir sing godhong glethakaken karyawan duka lan urip felt ora duwe daya lan demotivated.
Helplessness minangka musuh dhuwur prestasi. Iki ngasilake lingkungan kerja mundur, kaputusan resiko ora kuwat, semangat rusak banget, lan nyalahke banget.
Kabeh iki nyedhiyakake cengkraman ing organisasi sing saiki perlu banget.
Nyingkiri Pitfalls saka Downsizing
Cara sing ora efektif ngetokake kuwasa. Tindak panjekelan sing salah kayadene tindak tutur umum; padha uga ora efisien lan mbebayani banget.
Ngijini Legal Concerns kanggo Desain Layoff
Paling pengacara perusahaan bakal menehi saran kanggo mbuwang karyawan ing basis pungkasan, sing dipecat dhisik ing kabeh departemen.
Cara kanggo downsizing sing paling cetha defensible ing pengadilan hukum, contone, iku kanggo lay mati 10% karyawan ing kabeh departemen ing basis senior-mung. Kanthi cara iki, ora ana karyawan sing bisa ngaku yen dheweke dipecat amarga alasan diskriminasi .
Salajengipun, pengacara menehi saran marang ngucapake apa-apa luwih saka apa pancen perlu kanggo salah siji karyawan sing metu utawa sing slamet. Ati-ati iki dirancang kanggo nglindhungi perusahaan saka nggawe janji sing ora jelas lan nyata sing ora disimpen. Miturut skrip ketat apa sing ngandika bab layoffs, perusahaan iki nglindhungi dhewe saka slip lisan dening manajer sing dhewe ditekan ing kudu ngetokake karyawan regane.
Pendekatan iki bisa digayuh saka perspektif hukum, nanging ora kudu dadi sarana kesehatan organisasi sing luwih gedhe lan luwih penting. Kaping pisanan, mbuwang karyawan kanthi persentase rata-rata ing departemen sing beda-beda ora ono gunane. Kepiyen akuntansi bisa ngatasi proporsi sing kurang saka karyawan minangka sumber daya sing padha?
Apa bisa dadi departemen sing bisa njaba lan sing ditinggalake utuh? Kaputusan kanggo nyegah karyawan saka saben departemen kudu didhasarake analisis kebutuhan bisnis, ora minangka statistika sing arbitrer.
Konsep ngempet karyawan kanthi ketat ing basis senioritas uga ora rasional. Pilihan karyawan kanggo layoff kudu didhasari distribusi ulang karya, dudu tanggal pegawe individu sing disewakake. Kadhangkala karyawan 18 wulan nduweni skill luwih berharga saka siji karo umur 18 taun.
Menehi minangka Sedhela Catetan minangka Bisa
Wiwit saka rasa wedi lan kaluputan, akeh eksekutif milih menehi karyawan minangka pitepangan sing sakcepete babagan layoff utawa downsizing sing bakal teka. Managers wedi menawa manawa karyawan ngerti nasib luwih dhisik, bisa uga dadi demoralisasi lan ora produktif - bisa uga sabotase bisnis. Nanging, ora ana bukti sing nyathet yen mundhake kabar yen layoff bakal nambah insiden sabotase karyawan.
Kurang cecekelan dhiskusi babagan downsizing, Nanging, nambah dramatically nambahake rasa ora percaya Manajemen antarane buruh tahan.
Trust dipigunakaké sajrone ngormati. Nalika karyawan nemokake apa sing wis nggawe bruwang tanpa kawruh utawa input (lan bakal nalika wong pisanan dipulihake), padha ndeleng sing ora sopan kanggo integritas , ngancurake kapercayan . Kanthi ora menehi informasi karyawan sing bisa banget mbiyantu wong-wong mau ing planning urip dhewe, Manajemen miwiti siklus rasa mistrust lan helplessness sing bisa banget ngrusak lan mbutuhake taun kanggo mbenerake.
Sawise Tumindak minangka Nothing Happened
Akeh manajer pracaya yen sawise layoff, kurang ngandika bab iku luwih apik. Kanthi luck, saben wong bakal lali lan maju. Apa sing tetep urip saiki? Kasunyatane, karyawan sing isih urip bakal ngomong apa sing kedadeyan manawa tim manajemen ora utawa ora.
Semono uga perusahaan nyoba ngrampungake diskusi kasebut lan tumindak kaya-kaya ora ana apa-apa, luwih subversif diskusi dadi. Sisa karyawan bakal tumindak minangka konsekuensi saka apa sing kedadeyan tanpa mangerteni manawa manajemen ora.
Recovery saka layoffs sanget cepet hastened yen manajer lan karyawan sing diijini ngomongake pikiran sing bebas babagan apa sing kedaden. Ing kasunyatan, bisa dadi kesempatan sing apik kanggo tim karyawan sing isih urip kanggo narik kawigaten lan ngrampungake hubungan.
Nalika manajemen ora gelem ngakoni apa sing bener-bener ditindakake, dheweke katon ora seneng, nyuda rasa pangerten karyawan. Yen manajemen ora bakal ngomong babagan kasebut sawise kasunyatan, apa liyane sing ndhelikake?
Mudhunake Efek
Nalika ngadhepi organisasi sing ora dienggo ing efisiensi optimal lan mikir yen layoffe needed, ana sawetara prinsip utama sing kudu diwiwiti. Ngelingi prinsip-prinsip kasebut ora bakal ngilangi kabeh bebaya ngeculake, nanging bakal mbantu nyingkiri pitenah sing umum saka layoff sing ora ngrancang.
Nemtokake Yen Masalah Terlalu Banyak Wong utawa Kurang Untung
Pitakonan pisanan kritis kanggo takon sadurunge layoffs: Apa perlu kanggo layoff iki mimpin dening gadhah akeh karyawan utawa MediaWiki banget? Yen entuk keuntungan banget, iki tandha tandha pisanan sing perusahaan sampeyan ora siap kanggo layoff.
Nganggo layoff mung minangka langkah ngurangi biaya iku pancen bodho: mbuwang bakat lan pangembangan organisasi kanthi mbuwang karyawan mung nggawe kahanan sing luwih elek. Nalika bisnis sampeyan ora entuk revenue, ngrusak modal intelektual lan kanthi mangkono ngurangi efisiensi sumber daya sing isih ana lan potensial kanggo pertumbuhan mangsa ngarep ora dadi solusi.
Yen jawabane akeh karyawan, sampeyan wis miwiti proses strategi sing apik kanggo owah-owahan . Kanggo nyedhiyakake kanthi sah yen sampeyan duwe karyawan akeh, deleng rencana bisnis organisasi, dudu jumlah akun. Apa produk lan layanan apa sampeyan bakal menehi? Apa produk lan layanan sing endi wae sing duwe bathi?
Apa bakat sampeyan kudu nglakokake organisasi anyar? Pitakon iki bakal mbantu sampeyan nulis rencana mangsa pasca-layoff. Masalah kasebut bakal ngaktifake turnaround cepet saka efek negatif sing ora bisa ditindakake saka downsizing tumrap pertumbuhan positif lan efisiensi.
Temtokake Apa Perusahaan Post-Layoff Bakal Deleng Kaya
Duwe sesanti sing jelas lan jelas saka perusahaan iku penting sadurunge layoff dileksanakake. Manajemen kudu ngerti apa kepengin ngrampungake, ing ngendi ditekanake ing organisasi anyar, lan apa sing bakal dibutuhake.
Tanpa diarahake miturut visi sing cetha kanggo masa depan, organisasi anyar mungkin bakal nggawa sawetara masalah sing padha sing kudu nggawe layoff. Sayange, akeh manajer nganggep momentarya organisasi lawas gawe maneh masalah sing padha maneh.
Kajaba ana sing jelas, visibilitas bareng perusahaan anyar ing antarane kabeh tim manajemen, kepungkur bakal ngalami sabotage ing mangsa ngarep lan nggawe siklus layoffs maneh karo kurang kinerja efficiency organisasi.
Tansah Respect Dignity Wong
Cara sing dipunginaake ing pirang-pirang layone sing dileksanakake ngobati karyawan kaya bocah-bocah. Informasi ditahan lan didol metu. Kontrol manajer atas karyawan sing dilanggar. Wakil-wakil sumber daya mancing wiwit saka siji rapat-rapat kanggo liyane.
Cara manajemen nambani karyawan sing dilebokake yaiku cara kanggo ngrampungake karyawan sing isih ana - apa wae sing dilakoni ing layoff rampung ing arena, kanthi saben wong ngisi. Carane karyawan sing dianggep wis dianggep yaiku carane karyawan sing isih urip bisa dianggep bisa diobati.
Kenapa masalah iki? Amarga sukses nggawe perencanaan organisasi anyar bakal terus berkembang lan nambah asil. Sampeyan kudu nyimpen bakat sing luar biasa, sing uga karyawan sing paling bisa dipasarkan kanggo organisasi liyane.
Nalika padha ndeleng perusahaan ngolah karyawan sing apik, wong-wong bakal mulai nggoleki panggonan sing luwih becik kanggo nggarap.
Respect Law
Sanajan penting ora kanggo ngidini departemen legal kanggo ngrancang layoff, pancen penting sampeyan ngurmati hukum Employment. Ing negara manca, hukum kasebut kalebu hak-hak sing disambungake karo hak-hak sipil , diskriminasi umur , ora duwe kabisan, nyetir, lan latihan ulang. Hukum kasebut penting lan kudu dihormati kanggo apa sing dikarepake lan uga apa sing diwenehake utawa dilarang.
Yen sampeyan wis ngrencanakake layangan sampeyan miturut kabutuhan bisnis, lan ora miturut jumlah utawa senioritas, sampeyan kudu ora duwe masalah njunjung angger-anggering Toret. Sampeyan bakal meh tansah golek dhewe ing masalah hukum nalika sampeyan ngeset layoff sampeyan ing faktor liyane saka kabutuhan bisnis.
Conto apik saka Downsizing
Sajrone penggabungan BB & T Financial Corporation lan Southern National Corporation, posisi sing diluwihi wis diilangi liwat panggunaan strategi freeze hiring . Hewlett-Packard nglakokaké program fortnight sing diarani kabeh karyawan dijaluk supaya saben dina ora dibayar saben minggu nganti revenue bisnis tambah.
Conto Bad saka Downsizing
Scott Paper ngancurake 10.500 karyawan ing pertengahan 1990-an. Taun-taun kasebut Scott ora bisa ngenalake produk-produk anyar lan ngalami penurunan dramatis, nganti pungkasane dituku dening pesaing Kimberly-Clark.
Nggawe
Kesalahan ngilangi kasil iku angel banget. Gagasan ing ngisor iki bisa mbantu mindakake pamikiran sing dikarepake kanggo sapa wae sing ngelingi pamindhahan kasebut.
- Nambani kabeh karyawan kanthi ngormati .
- Komunikasi luwih akeh tinimbang nyuda informasi.
- Riset hukum sing ditrapake lan tindakake semangat aturan.
- Banjur, menehi karyawan ruang psikologis kanggo nampa, lan ngrembug, apa sing kedadeyan.
Kesimpulan
Ana rong faktor penting sing kudu ditrapake nalika ngatur layoff : ngurmati martabat karyawan lan perencanaan bisnis. Ora ana wong, saka kamar layang menyang papan, seneng ngurangi; nanging nalika kebutuhan kanggo ngurangi staff ora bisa dihindari, layoff bisa rampung kanthi cara kaya mengkono masalah kasebut tetep lan organisasi luwih unggul.
** Alan Downs minangka psikolog lan konsultan manajemen sing spesialisasi ing perencanaan sumberdaya strategis lan ngewangi eksekutif bisnis kanthi maksimal. Dheweke wis nulis pirang-pirang buku, kalebu Execution Companies AMACOM (1995), akeh sing diakoni kanggo ngeculake, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998), lan The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs akeh ditlusuri wawancara karo koran, TV, lan siaran radio. Dheweke uga nulis topik manajemen kanggo akeh koran nasional lan publikasi dagang, kalebu Manajemen Review lan Across Board .