Kanggo mangerteni luwih lengkap babagan kinerja lan matriks sangang kothak potensial lan ngapa bisa dadi alat sing efektif kanggo perencanaan suksesi lan pengembangan kepemimpinan, pirsani 8 Alasan Kegunaan Kinerja lan Potensi Nine-Box Matrix untuk Perencanaan Kesejahteraan dan Pembangunan Kepemimpinan.
1. Njaluk bantuan kanggo pisanan.
Salah sijine manfaat saka nggunakake sangang kothak kanggo netepake lan ngembangake bakat yaiku kekurangan kerumitan.
Nalika alat kasebut gampang, dinamika wong nggunakake alat kasebut ora. Aja ngemudheni jumlah karesidenan sing bisa nyebabake yen tim ora tau nindakake kaya iki sadurunge (latihan peringkat). Kotak sangang paling apik yen digunakake dening tim lan difasilitasi dening wong sing wis pengalaman karo proses kasebut. Iki bisa dadi wong HR, konsultan OD, wong sing tanggung jawab kanggo pembangunan kepemimpinan utawa perencanaan suksesi, utawa konsultan njaba. Sawise tim wis digunakake saperangan wae, dheweke biasane bisa nindakake dhewe, nanging isih mbantu wong duwe dialog, njupuk cathetan, lan liya-liyane. Yen sampeyan minangka praktisi manajemen bakat, nyoba ngidhenteni wong sing duwe kaahlian, ngrekrut wong kanggo nuntun sampeyan liwat sing sepisanan, utawa sethithik bisa nggarap wong kanggo nyiapake sampeyan.
2. Duwe pra-rapat.
Delengen sangang kothak lan proses menyang tim sadurunge nggunakake kanggo nggawe manawa kabeh mau ngerti lan tuku menyang tujuan lan proses.
Deleng mekanika babagan carane ngisi kothak, bebarengan karo sawetara conto hipotetis. Iku paling apik kanggo milih ahead of way carane kinerja bakal ditaksir (nggunakake model kompetensi kepemimpinan yen sampeyan duwe siji) lan carane potensial bakal dinilei (nggunakake kritéria potensial tartamtu). Kanggo kinerja, paling apik nggunakake rata-rata telung taun, ora mung setahun.
Iki wektu kanggo netepake aturan lemah uga, utamane watak tindak tanduk lan rahasia.
3. Persiapan.
Wis saben manajer ngisi kothak kanggo karyawan dhewe lan duwe fasilitator ngumpulake lan nggabungake. Sampeyan uga bisa njaluk informasi liyane sing relevan, kayata taun ing posisi saiki, status keragaman, utawa resiko retensi. Aku biasane duwe manajer saben plot manajer laporan langsung (siji tingkat ing wektu, supaya kita mbandhingake apples menyang apel). Aku banjur nggabungake kabeh jeneng, kanthi tingkat, ing siji kothak organisasi master.
Sampeyan bisa miwiti karo patemon rong nganti patang jam, nanging biasane njupuk siji utawa rong rapat sawise rampung. Nggawa salinan kisi konsolidasi kanggo saben peserta. Minangka fasilitator utawa konsultan rapat , aku kerep mènèhi pratinjau asil lan ngrembug bab ril seprana potensial, luwih-luwih manawa iki pisanan nggarap tim.
4. Miwiti.
Iku luwih gampang njupuk wong ing kothak 1A (kinerja dhuwur lan potensial) ing ngendi sampeyan ngira bisa uga ana sing ora setuju. Njaluk manajer sponsor saka pegawe kanggo nerangake alasan kanggo penilaian kasebut. Takon apa-apa, banjur ngajak kabeh wong komentar.
Aja rush; manfaat saka proses kasebut ing diskusi. Bisa uga katon alon ing wiwitan, nanging jangkah bakal ditemokake minangka tim sing luwih kenal karo proses kasebut.
5. Nggawe "tujuwanmu".
Yen kabeh pihak wis bisa ngomong, yen ana persetujuan, sampeyan duwe pathokan kanggo kinerja dhuwur lan potensial (1A) kanggo kabeh liyane kanggo mbandhingake. Yen disagreement ing pemahaman, takon manajer Sponsor yen pengin ngganti pikiran sing adhedhasar umpan balik - biasane padha - nanging yen ora, ninggalake. Pick jeneng liyane nganti sampeyan netepake pathokan .
6. Ngrembuyung akeh jeneng minangka wektu ngidini.
Sampeyan banjur bisa ngrembug liyane jeneng ing kothak 1A, banjur pindhah menyang bordering kothak (1B lan 2A). Banjur pindhah menyang kothak 3C, lan maneh, nggampangake dialog kanggo nemtokake pathokan liyane kanggo kinerja lan potensial sing kurang.
Terusake diskusi kanggo saben wong, utawa akeh wektu kanggo ijin.
7. Rembugan kebutuhan lan tumindak pembangunan kanggo saben karyawan.
Yen wektu ngidini, utawa, paling mungkin ing rapat patemon, tim bisa ngrembug rencana pangembangan individu (IDP) kanggo saben karyawan. Kanggo perencanaan suksesi, fokus kudu ing kothak sudhut ing sisih ndhuwur (1A, 1B, lan 2A) - iki klompok potensial dhuwur organisasi. Pilihan liyane kanggo ngrembug pembangunan minangka bagean saka diskusi penilaian, nalika kekiyatan lan kelemahane wong sing dibahas. Kanggo pemain apik (3C), rencana aksi kudu dibahas lan disepakati.
8. Tindakake saben wulan kanggo ngawasi rencana pembangunan.
Tanpa ngawasi lan ndherek ana rencana pangembangan kesempatan sing apik bakal diabaikan utawa dicopot. Organisasi sing berkomitmen kanggo pembangunan talent nglacak IDP sing kaya metrik bisnis penting liyane. Apa sing bakal ditrapake biasane dilakoni.
9. Ulangi proses pambiji sethithik saklawas taun.
Organisasi dinamis - wong teka lan mbukak, lan persepsi kinerja lan potensial bisa diganti adhedhasar asil lan prilaku. Penting kanggo revisit proses kanggo nganilai maneh lan ngrampungake rencana pangembangan kanthi rutin.