Akuntabilitas penting kanggo kabeh proyek . Akuntabilitas ora ateges manajer proyek kudu duwe anak, micromanage utawa wong sing bisa ngobrol. Taktik kasebut nyebabake perselisihan lan penganiayaan marang manajer proyek. Luwih saka siji-sijine wong sing nduwe tanggung jawab, manajer proyek nguwatake kabeh tim kanggo njaga akuntabilitas proyek kasebut.
Nalika manajer proyek nduweni tanggung jawab sing penting kanggo mbangun lingkungan akuntabilitas, anggota tim proyek duwe tanggung jawab kanggo terus lan tanggung jawab liyane. Tinimbang manajer proyek arep piyambak ing tanggung jawab, kabeh tim nggabungake.
Kene ana enem cara kanggo mbangun akuntabilitas dadi proyek:
Alamat Addressability ing Kickoff Meeting
Ngatur akuntansi minangka asas dhasar proyek punika kritis. Sponsor proyek lan manajer proyek ngirimake pangarepan sing jelas ing rapat kickoff. Sponsor proyek kudu nggawe titik loro babagan akuntabilitas. Kawitan, piyambakipun badhe nyekel manajer proyek ingkang saged dipertanggungjawabaken, lan ingkang kaping kalih, manajer proyek badhe nyengkuyung saben tiyang ingkang saged dipertanggung jawabaken.
Ngembangake poin kasebut, manajer proyek ngandhakake yen nalika sponsor project nganggep manajer proyek bisa dipertanggungjawabake, akuntabilitas ora mandheg. Pangurus proyek nganggep anggota tim bisa nahan tanggung jawab. Kajaba iku, manajer proyek ngarepake anggota tim supaya terus tanggung jawab liyane. Nelpon siji liyane disaranake anggere kabeh anggota tim njaga profesionalisme lan ngormati marang wong liya.
Pernyataan kasebut netepake akuntabilitas sistem sing jelas. Pangurus proyek pungkasane tanggung jawab kanggo sukses proyek, nanging supaya sukses, manajer proyek ngarepake kabeh wong bisa tanggung jawab lan terus tanggung jawab liyane.
02 Nyedhiyani Interconnectedness Tugas
Proyek meh tansah kalebu tugas sing gumantung. Sawetara perkara kudu dilakoni kanthi urut supaya proyek bisa sukses. Minangka manajer proyek ngetokake rincian proyek menyang tim, manajer proyek kudu disengaja babagan nuduhaké interconnectedness tugas.
Punika conto tugas sing saling gegandhéngan. Program pemerintah mlaku liwat owah-owahan dhasar ing karya sing ora disebabake owah-owahan ing otoritas statutori. Kanggo nemtokake manawa program kasebut bisa ditindakake sawisé owah-owahan, proyek wis disewa . Salah siji saka anggota tim proyek yaiku pelatih pengembangan profesional sing bakal ngembangake kurikulum kanggo ngirim menyang staf program. Kanggo ngembangake latihan iki, liyane tim kudu nggawe keputusan babagan program kasebut. Pelatih ngemot tim sing tanggung jawab marang wektu gawe keputusan sing kasebut ing piagam lan struktur rusak supaya dheweke nduweni wektu sing cukup kanggo ngembangake kurikulum.
Kadang tugas bisa mlaku bebarengan. Iki bisa kedadeyan saka kabutuhan utawa kapentingan efisiensi. Sawise tugas wis rampung, produk karya bakal digunakake sajrone tugas sakteruse. Struktur akuntabilitas bisa dianggo minangka conto ing ndhuwur. Sing nggarap tugas sakteruse terus tanggung jawab sing nggarap tugas sadurunge.
Miturut manajer proyèk sing nuduhake anggota tim babagan tugas apa sing ana hubungane karo siji lan liyane lan carane saben anggota tim kudu nindakake kerja apik kanggo kepentingan anggota tim liyane, manajer proyek nyebabake anggota tim sing nduwe tanggung jawab liyane. Yen salah siji anggota tim ora bisa miwiti tugas nganti anggota tim liyane rampung tugas sadurunge, anggota tim sing gumantung nduweni kapentingan ing kasuksesan anggota tim liyane lan bakal nyekel anggota tim sing bisa tanggung jawab kanggo kinerja sing tepat waktu lan kualitas.
03 Get Public Commitments on Action Items
Manajer proyek nganakake rapat-rapat tim kanggo macem-macem alasan. Salah siji alesan kanggo nemtokake langkah sabanjure adhedhasar babagan proyek kasebut. Yen bisa, kabeh kudu dilakoni, nanging nalika ana masalah sing ora dikarepake, kudu ditangani. Manajer proyek bisa ngurus akeh nanging ora kabeh.
Ora ana barang sing setuju kanggo ngatasi masalah, anggota tim sing njupuk barang aksi kudu nggawe komitmen umum. Komitmen kasebut ora kudu dadi urusan resmi, nanging saben wong kudu ngerti apa sing diarepake. Nalika wong setuju menyang item aksi, manajer proyek kudu nggawe manawa arep njupuk apa sing kudu rampung lan nalika kudu rampung.
Item ajeg kudu didokumentasikan ing cathetan utawa ing log aktivitas aksi. Filosofi manajemen proyek beda iki beda. Tombol iku kanggo nulis item aksi kanggo referensi mangsa.
04 Umumake Tindakake ing Tindakan Item
Nalika anggota tim nggawe komitmen, kabeh tim kudu bisa ngandelake kesuksesan sukses kesepakatan kasebut. Menulis mudhun komitmen kasebut gedhe, nanging yen ora ana sing bakal nerusake munggah ing item aksi, anggota tim bakal pracaya sing kesepakatan ora ketompo. Apa sing kudu dilakoni nalika ora ana sing njaluk apa?
Minangka komitmen kasebut digawe ing publik, manajer proyek kudu ngetutake komitmen kasebut ing publik. Iki mbebasake wong bisa nrima tembung kasebut. Malu umum iku motivator kuat.
Sisih paling apik manajer proyek ora kudu dadi wong ala. Sawise manajer proyek wis ngadegake suasana akuntabilitas, ora ana wong sing ala amarga saben wong duwe tanggung jawab liyane. Wektu mung wong sing ala iku nalika dheweke ora nulungi prasetya.
Ora perlu manajer proyek kanggo nylametake wong sing ora ngetutake. Dinamika kelompok bakal ngurus kahanan. Tekanan peer bisa digunakake ing mode positif. Pangurus proyek mung perlu nelpon marang item aksi lan supaya wong sing tanggung jawab bisa ngomong. Saka wektu kanggo wektu, manajer proyek bisa uga kudu nyuwun pitakon babagan pitakon apa sebabe komitmen ora ketemu, nanging biasane, wong sing tanggung jawab bakal teka babagan kesalahan, miskalkulasi utawa alangan lan bakal nggawe komitmen anyar kanggo ngrampungake item aksi asli lan bisa kanggo atone kanggo kelampahan ing kinerja.
05 Confront Miskin Performance
Kinerja miskin anggota tim proyek iku manajer proyek masalah kudu nangani kanthi cepet lan diplomatis . Yen anggota tim proyek liyane ndeleng kinerja sing ditrima, motivasi bakal dicithak, lan kinerja bakal mudhun kanthi cetha. Nanging, manajer proyek ora bisa nindakake pagelaran wong miskin nalika ora ketemu. Iku tumindak balancing antarane nangani perkara cepet lan nangani wong-wong mau kanthi manusiawi.
Kinerja sing ora becik ora bakal ilang. Ora bisa dileksanakake, nanging manajer proyek kudu mbutuhake wektu sing apik kanggo mbenerake prilaku kasebut yen wis digawa menyang perhatian.
06 Masalah Masalah Escalate Kapan Perlu
Yen nangani kinerja sing ora becik siji-siji-siji ora bisa, manajer proyek kudu njangkepi masalah kasebut menyang pengawas anggota tim. Yen gagal, sponsor proyek kudu mlaku menyang kahanan. Ngatasi siji-siji-siji, escalating menyang supervisor lan escalating kanggo sponsor punika urutan paling apik nangani miskin kinerja dening anggota tim project. Skipping langkah bisa ngetung wong-wong sing melu lan pungkasanipun mbuwang wektu.
Sadurunge njupuk masalah menyang sponsor proyek, manajer proyek kudu nglakoni kabeh opsi liyane. Ing kasus kinerja sing kurang apik, iki tegese ngatasi situasi siji-siji lan banjur narik kawigaten marang pengawas anggota tim.
Pangurus proyek kudu spesifik karo sponsor project babagan apa manajer proyek ngajak sponsor proyek. Yen manajer proyek kepengin supaya anggota tim ditindakake dening manajer baris kapindho, manajer proyek kudu ngomong mangkono. Yen manajer proyek kepengin supaya anggota tim diganti, manajer proyek kudu nggawe panyuwunan kasebut. Sponsor proyek perlu opsi lan pro lan kontra saka saben pilihan.